Comment développer la motivation dans vos équipes ?

« Mon équipe n’est pas motivée. » La phrase revient souvent, et elle contient déjà une erreur : elle traite la motivation comme une quantité, présente ou absente. Or elle n’est pas la même chose pour deux personnes du même service — ce qui met l’une en mouvement laisse l’autre indifférente.

La bonne question n’est pas « combien » mais « quoi »

Un manager qui cherche à « remotiver » son équipe applique généralement le levier qui fonctionne sur lui-même. S’il est stimulé par la reconnaissance, il félicite ; s’il l’est par l’autonomie, il délègue. Cela réussit avec ceux qui lui ressemblent, et échoue avec les autres — sans qu’il comprenne pourquoi.

Le déplacement utile consiste à se demander non pas si quelqu’un est motivé, mais par quoi. C’est ce que proposent les travaux sur les valeurs, dont ceux du philosophe et psychologue allemand Eduard Spranger, publiés dans les années 1920 : il y décrit six grandes orientations de valeurs qui donnent leur sens aux actes d’une personne.

Six sources de motivation

Les six dimensions ci-dessous reprennent la lecture qu’en font aujourd’hui les outils d’évaluation des valeurs professionnelles. Chacun les possède toutes, à des degrés très inégaux ; ce sont les deux ou trois dominantes qui expliquent les comportements.

• L’apprentissage — comprendre, découvrir, maîtriser un sujet. Ces personnes s’engagent sur ce qui les instruit et se démobilisent sur les tâches répétitives, même bien rémunérées.
• Le retour sur investissement — obtenir un résultat tangible pour l’effort consenti. Utilité, efficacité, rentabilité : ce qui n’en produit pas leur paraît du temps perdu.
• L’affirmation de soi — décider, peser sur le cours des choses, exercer une responsabilité. Ce qui les mobilise est la marge de manœuvre, pas le titre.
• L’entraide — être utile à d’autres. Ces personnes s’investissent sur ce qui aide un collègue, un client, une cause, et supportent mal les organisations où cela ne compte pas.
• Les principes — agir en cohérence avec ce que l’on tient pour juste. Elles quittent une entreprise sur une question d’éthique là où d’autres négocieraient.
• L’équilibre — la qualité de l’environnement et des relations, l’harmonie du cadre de travail. Longtemps sous-estimée, cette dimension explique une part des départs qu’on attribue au salaire.

Les repérer sans questionnaire

Un outil d’évaluation formalise l’exercice, mais l’observation suffit à s’orienter. Trois signaux sont accessibles à tout manager attentif.

Ce dont la personne parle spontanément quand elle raconte une réussite : le résultat obtenu, ce qu’elle a appris, les gens qu’elle a aidés, l’autonomie dont elle a disposé. Le vocabulaire employé désigne la dominante. Ce qu’elle refuse ou repousse sans cesse en dit autant. Et ce qui la met en colère : l’injustice, l’inefficacité, le mensonge, la mise à l’écart — chaque irritation renvoie à une valeur heurtée.

Ce qu’un manager peut réellement actionner

La rémunération se décide rarement à son niveau ; l’ajustement du travail, si. Confier à celui que l’apprentissage motive un sujet qu’il ne maîtrise pas encore. Donner à celui qui a besoin d’efficacité les moyens de mesurer son effet. Élargir le périmètre de décision de celui qui veut peser. Reconnaître explicitement l’aide apportée par celui qui s’investit pour les autres.

Ces ajustements ne coûtent presque rien et produisent davantage qu’une prime, parce qu’ils portent sur ce qui compte pour la personne concernée. Ils supposent en revanche de la connaître — ce qui demande des échanges individuels réguliers, et pas seulement un entretien annuel. Notre article sur les leviers de la motivation détaille les pratiques correspondantes.

Les limites de l’approche, et ce qui démotive d’abord

Une réserve honnête : ces catégories décrivent des tendances, elles ne prédisent pas les comportements individuels, et elles évoluent avec le parcours de chacun. Elles servent à ouvrir une conversation, non à classer des collaborateurs — le risque étant, ici comme avec tout outil de profilage, de figer une personne dans une case.

Surtout, il est plus efficace de retirer un frein que d’ajouter un stimulant. Aucune connaissance fine des valeurs ne compense des priorités qui changent sans explication, un travail livré dont personne ne parle, ou un comportement toxique que l’on ménage. Traiter cela d’abord produit plus d’effet que n’importe quelle démarche sur la motivation — et une journée de cohésion ne s’y substituera pas.

Et la rémunération ?

La question vient toujours, et la réponse honnête est nuancée. Un salaire jugé injuste démotive puissamment et durablement — c’est un fait, et aucun aménagement du travail ne le compense. En revanche, une augmentation motive le temps qu’il faut pour devenir un acquis, après quoi son absence redevient un motif de mécontentement. C’est la distinction établie par les travaux de Herzberg : certains facteurs évitent l’insatisfaction sans créer l’engagement.

Conséquence pratique pour un manager : régler d’abord les situations d’iniquité visible, car elles empoisonnent tout le reste, puis cesser d’attendre du salaire ce qu’il ne produit pas. Ce qui engage durablement se joue ailleurs — dans l’intérêt du travail confié, la marge de décision laissée, et la reconnaissance précise de ce qui a été accompli.

Un dernier repère, souvent contre-intuitif : les départs attribués au salaire s’expliquent fréquemment par autre chose. Le montant est le motif le plus simple à énoncer en entretien de départ, et le moins compromettant. Ce que l’on entend dans ces conversations mérite d’être écouté au-delà du chiffre — c’est là que se trouvent les informations les plus utiles, et les plus tardives.