Quels sont les 4 styles de leadership selon Hersey et Blanchard ?

Le modèle de Paul Hersey et Kenneth Blanchard, formulé à la fin des années 1960, repose sur une idée simple et contre-intuitive : il n’existe pas de bon style de management. Le style qui convient dépend de la personne que l’on encadre, et du moment où on l’encadre. Un même collaborateur n’appelle pas la même conduite selon la tâche qu’on lui confie.

Le principe : deux leviers, pas un

Le modèle croise deux dimensions indépendantes du comportement d’un manager. Le comportement directif — la quantité d’instructions, de cadrage, de contrôle sur la façon de faire. Et le comportement de soutien — l’écoute, l’encouragement, l’association aux décisions.

L’erreur courante consiste à les voir comme les deux extrémités d’un curseur : plus de soutien signifierait moins de directivité. Ce sont deux axes distincts, et leur combinaison produit les quatre styles. On peut être très directif et très soutenant à la fois : c’est même l’un des quatre cas.

Les quatre styles

• Directif — directivité forte, soutien faible. Le manager dit quoi faire, comment, et pour quand. Il décide seul et contrôle l’exécution. Efficace face à une personne qui ne sait pas encore faire, ou dans l’urgence ; vécu comme infantilisant partout ailleurs.
• Persuasif — directivité forte, soutien fort. Le manager décide toujours, mais il explique ses raisons et associe son collaborateur à la réflexion. C’est le style le plus exigeant en temps, et le plus formateur.
• Participatif — directivité faible, soutien fort. Le manager n’indique plus la méthode ; il aide à choisir, encourage, sécurise. La décision se construit à deux.
• Délégatif — directivité faible, soutien faible. Le manager confie l’objectif et se retire. Il reste disponible sans intervenir. Ce n’est pas de l’abandon : c’est un retrait choisi, sur un périmètre défini.

Les quatre niveaux d’autonomie

À chaque style correspond un état du collaborateur, que Hersey et Blanchard décrivent par le croisement de la compétence sur la tâche et de la motivation à l’accomplir. Ce point est souvent mal restitué : il ne s’agit pas de la maturité d’une personne en général, mais de son autonomie sur une tâche donnée.

1. Peu compétent, peu motivé — la personne ne sait pas faire et n’en a pas envie, souvent parce qu’elle ne voit pas l’intérêt. Le style directif s’impose : donner le cadre avant de chercher l’adhésion.
2. Peu compétent, motivé — elle veut s’y mettre mais n’en a pas encore les moyens. Le style persuasif convient : expliquer, montrer, faire faire.
3. Compétent, motivation fluctuante — elle sait faire mais doute d’elle, ou hésite à s’engager. Le style participatif lève le blocage, qui n’est plus technique.
4. Compétent et motivé — elle sait et veut. Le style délégatif est le seul adapté ; continuer à cadrer serait ici une marque de défiance.

Ce que le modèle apporte au quotidien

Son mérite n’est pas théorique : il donne une explication à des échecs qu’on attribue d’ordinaire aux personnes. Un manager qui reproche à son équipe son manque d’initiative découvre souvent qu’il n’a jamais quitté le style directif ; l’équipe n’a pas appris à décider parce qu’on ne lui a jamais laissé l’occasion.

Il rappelle aussi qu’un style adapté aujourd’hui ne l’est plus dans six mois. Une équipe neuve a besoin d’instructions précises ; la même équipe, une fois rodée, les vivra comme du contrôle. Le manager doit donc changer de conduite alors que rien n’a changé de son côté — et c’est difficile, parce que le style qui a fonctionné est précisément celui auquel on s’attache.

Les limites, et une confusion fréquente

Le modèle a ses angles morts. Il traite la relation entre un manager et un collaborateur, et dit peu du collectif : deux personnes au même niveau d’autonomie peuvent avoir besoin de conduites différentes selon la dynamique du groupe. Sa validation empirique est par ailleurs discutée depuis longtemps — c’est un cadre de réflexion utile, pas une loi.

Une confusion mérite enfin d’être levée, parce qu’elle circule beaucoup. Les cinq styles souvent cités — coercitif, visionnaire, affiliatif, démocratique, chef de file — ne relèvent pas de Hersey et Blanchard : ils viennent des travaux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle, et décrivent autre chose. Notre article sur les cinq styles de leadership les présente pour eux-mêmes.

Pour savoir où l’on se situe réellement, aucun modèle ne remplace le retour des intéressés : un feedback à 360° révèle en général un écart notable entre le style qu’un manager croit pratiquer et celui que son équipe perçoit. C’est aussi ce sur quoi travaille un accompagnement individuel.

Repérer son style dominant

Chacun a un style de prédilection, celui vers lequel il revient sous pression. Le reconnaître est le préalable à tout élargissement, et trois questions y suffisent.

• Quand un dossier prend du retard, quel est votre premier geste ? Reprendre la main indique une inclination directive ; demander ce qui bloque, une inclination participative.
• Combien de temps passez-vous à expliquer vos décisions ? Beaucoup : style persuasif. Peu, parce que « cela va de soi » : le style est plus directif que vous ne le pensez.
• Que se passe-t-il dans votre équipe pendant une semaine d’absence ? Si tout s’arrête, la délégation n’a jamais eu lieu, quel que soit le discours tenu.

Le piège est ensuite d’appliquer son style de prédilection à tout le monde, en le prenant pour une qualité personnelle — « je suis quelqu’un qui fait confiance », « je suis exigeant ». Ces formules décrivent un confort, pas une adaptation. Or c’est précisément l’adaptation que le modèle demande, et elle se travaille : commencer par le collaborateur avec lequel les choses se passent le moins bien est généralement le meilleur point de départ, parce que l’écart de style y est le plus marqué.