Recréer du lien dans une équipe recomposée après une réorganisation

Deux services fusionnés en un seul. Une équipe qui perd trois de ses membres et en accueille quatre venus d’ailleurs. Un nouveau manager qui hérite de collaborateurs qui ne se connaissaient pas. Les réorganisations produisent en permanence des équipes recomposées, et ces équipes ont un point commun : sur le papier, elles existent ; dans les faits, elles restent longtemps une juxtaposition de groupes.

La tentation est alors de programmer rapidement une journée de cohésion, en espérant qu’une activité partagée fera naître l’esprit d’équipe. C’est parfois une bonne idée, souvent une idée prématurée. Recréer du lien après une réorganisation suit un ordre, et le team building n’y trouve sa place qu’à une étape précise.

Ce qui se passe dans une équipe recomposée

Avant d’agir, il faut comprendre ce que vivent les personnes. Trois phénomènes reviennent presque toujours.

La fidélité à l’ancienne équipe. Chacun garde un attachement à son groupe d’origine, à ses habitudes, à ses anciens collègues. Cet attachement n’est pas une mauvaise volonté ; il témoigne au contraire que l’ancienne équipe fonctionnait. Il se manifeste par des déjeuners qui se font toujours entre anciens, des références constantes à « chez nous », des alliances implicites.

Le deuil de ce qui a disparu. William Bridges, qui a beaucoup travaillé sur les transitions professionnelles, rappelait qu’un changement commence toujours par une fin. Avant d’adopter la nouvelle équipe, il faut laisser partir l’ancienne. Tant que cette fin n’est pas reconnue, les personnes restent dans ce qu’il appelait la zone neutre : ni tout à fait dans l’ancien, ni vraiment dans le nouveau.

La comparaison permanente. « Avant, on faisait autrement. » Chaque différence de pratique devient un test : quelle manière de faire va l’emporter ? Qui va devoir s’adapter à l’autre ? Ces questions, rarement posées ouvertement, créent des tensions sourdes.

Première étape : reconnaître ce qui se termine

La première action n’a rien de festif. Elle consiste à reconnaître explicitement ce que les équipes d’origine ont accompli. Une réunion où chacun des anciens groupes présente brièvement ce dont il est fier, ce qu’il a réussi, ce qu’il aimerait préserver, produit un effet surprenant : elle transforme la fidélité à l’ancien en contribution au nouveau.

Cette étape évite aussi un écueil fréquent : donner l’impression que l’un des deux groupes « absorbe » l’autre. Quand les pratiques d’une seule équipe d’origine sont reprises sans discussion, l’autre moitié vit la réorganisation comme une défaite, et la cohésion devient presque impossible.

Deuxième étape : clarifier le fonctionnement commun

Une équipe se construit d’abord autour d’un travail commun, organisé de façon claire. Avant de chercher à rapprocher les personnes, il faut répondre aux questions pratiques qui nourrissent les tensions :

• Qui fait quoi dans la nouvelle organisation ?
• Quelles pratiques conservons-nous de chaque équipe d’origine, et lesquelles abandonnons-nous ?
• Comment prenons-nous les décisions, comment nous répartissons-nous le travail, comment traitons-nous les urgences ?
• Quels sont nos rendez-vous réguliers ?

Ces règles gagnent à être construites ensemble, dans un atelier de travail animé par le manager ou par un facilitateur. Le résultat, une « charte d’équipe » d’une page, compte moins que le processus : pour la première fois, les membres de l’équipe décident ensemble de quelque chose qui les concerne tous. C’est là que naissent les premières habitudes communes, celles qui finissent par former une culture d’équipe.

On retrouve ici les étapes décrites par le psychologue Bruce Tuckman dès 1965 : une équipe passe par une phase de formation, puis par une phase de tension où les désaccords apparaissent, avant de fixer ses normes et de devenir performante. Vouloir sauter la phase de tension en organisant une fête revient à la repousser à plus tard.

Troisième étape : créer une expérience partagée

C’est à ce moment, quelques semaines après la réorganisation, quand le fonctionnement commence à se stabiliser, qu’une journée de cohésion prend tout son sens. Elle ne crée pas le lien à partir de rien ; elle consolide un lien qui commence à exister.

Les formats qui fonctionnent

Pour une équipe recomposée, les meilleurs formats ont trois points communs : ils mélangent les groupes d’origine, ils reposent sur la coopération plutôt que sur la compétition, et ils laissent de la place à la conversation.

• Un défi collectif à résoudre en équipes mixtes, où la réussite dépend de la mise en commun de compétences différentes.
• Une activité de création, cuisine, construction, projet artistique, qui produit un résultat visible en fin de journée.
• Un temps de travail sur un vrai sujet de l’équipe, par exemple les priorités des six prochains mois, en petits groupes mélangés.
• Des moments informels suffisamment longs, un repas sans programme, une marche, où les conversations se nouent d’elles-mêmes.

L’essentiel reste de savoir ce que l’on attend de la journée ; nous avons développé cette question à propos de l’objectif d’un team building.

Les formats à éviter

• Toute compétition qui oppose les anciennes équipes, même par jeu. Elle réactive exactement la division que l’on voulait dépasser.
• Les exercices d’intimité forcée, où chacun doit révéler des éléments personnels devant des collègues qu’il connaît à peine.
• Les soirées centrées sur l’alcool, qui excluent de fait une partie de l’équipe et où les anciens groupes se reforment naturellement.
• L’activité spectaculaire sans suite, dont on se souvient comme d’une belle journée sans qu’elle ait changé quoi que ce soit au quotidien.

Le rôle du manager

Dans une équipe recomposée, le manager a une responsabilité particulière : il doit être perçu comme le manager de tous, et non comme celui de l’une des équipes d’origine. Cela passe par des gestes simples mais constants : des entretiens individuels avec chacun dès les premières semaines, une attention à ne pas toujours solliciter les mêmes personnes, des binômes de travail qui mélangent délibérément les groupes, et une vigilance sur les petites phrases qui opposent « eux » et « nous ».

Quand les tensions sont fortes ou que le manager est lui-même issu de l’une des équipes, un accompagnement extérieur peut aider. Il ne s’agit plus alors d’une simple journée de cohésion, mais d’un travail plus long sur le fonctionnement de l’équipe ; la frontière entre les deux est expliquée dans notre article sur la différence entre team building et coaching d’équipe.

Comment savoir si l’équipe est devenue une équipe

Quelques signes simples permettent de mesurer le chemin parcouru, trois ou six mois après la réorganisation :

• les déjeuners et les pauses mélangent les anciens groupes ;
• on n’entend plus « chez nous » pour parler de l’ancienne équipe ;
• les désaccords s’expriment ouvertement en réunion, au lieu de circuler en aparté ;
• les nouveaux arrivants ne sont plus présentés comme tels.

Une équipe recomposée ne devient pas une équipe par décret, ni par la grâce d’une journée réussie. Elle le devient quand ses membres ont traversé ensemble assez de situations, bonnes et mauvaises, pour avoir une histoire commune. Le rôle du manager et du team building est d’accélérer ce moment, pas de le décréter.