Sortir de la crise du Covid : nos 5 conseils aux managers

La crise sanitaire a été, pour beaucoup d’organisations, le premier test grandeur réelle de leur management. Elle a montré ce qui tenait et ce qui ne tenait que par la présence physique. Les cinq enseignements qui suivent en sont tirés, mais ils ne concernent plus le Covid : ils valent pour toute période où l’on doit décider sans y voir clair — retournement de marché, réorganisation, départ soudain d’un dirigeant.

1. Installer le travail à distance, plutôt que le subir

Le confinement a imposé le télétravail à des entreprises qui n’en voulaient pas, et l’ont pratiqué dans l’urgence : sans règle du jeu, sans équipement, sans réflexion sur ce qui devait changer dans la conduite des équipes. Beaucoup en ont conclu que cela ne fonctionnait pas — alors qu’aucune condition de réussite n’était réunie.

Ce qui distingue un dispositif tenable d’un pis-aller : des plages de disponibilité annoncées, un délai de réponse convenu, des rendez-vous d’équipe réguliers, et des rencontres physiques préservées. Le détail des pratiques figure dans notre article sur le management à distance.

2. Tenir la production sans surveiller

La tentation inverse a été le contrôle : relevés d’activité, comptes rendus quotidiens, appels de vérification. Le résultat est documenté et sans surprise — un surcroît de reporting, une baisse de la confiance, et aucune amélioration de ce qui est produit.

Ce qui fonctionne consiste à déplacer l’attention du temps passé vers le résultat attendu : ce qui doit être livré, pour quand, selon quel niveau d’exigence. Cela suppose de formuler des attentes précises, exercice plus difficile que de compter des heures de connexion — et c’est bien pour cela qu’on l’évite.

3. Dire la situation réelle

Les organisations qui ont le mieux traversé la période sont celles qui ont parlé franchement de leur situation, y compris quand elle était mauvaise. Celles qui ont rassuré à tout prix ont perdu leur crédit dès le premier démenti des faits.

Une équipe supporte une mauvaise nouvelle ; elle supporte mal de découvrir qu’on la lui a cachée. Et l’absence d’information ne produit pas du calme : elle produit des rumeurs, généralement plus sombres que la réalité. Dire ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas encore, et à quelle échéance on en saura davantage suffit le plus souvent.

4. Réviser les objectifs, et le dire

Maintenir des objectifs devenus inatteignables ne préserve pas l’exigence : cela apprend à l’équipe que les objectifs ne veulent rien dire. C’est un coût durable, qui survit longtemps à la crise qui l’a causé.

Réviser ne veut pas dire renoncer. Cela veut dire nommer ce qui reste prioritaire, dire explicitement ce qu’on abandonne, et redonner un horizon atteignable. Une équipe accepte facilement un objectif revu à la baisse quand la raison est dite ; elle accepte mal de courir après une cible que tout le monde sait hors de portée.

5. Préserver le lien, pas seulement l’activité

C’est l’enseignement le plus net et le plus négligé. Les équipes qui se sont délitées ne sont pas celles qui ont le plus souffert économiquement, mais celles où les relations n’étaient entretenues par rien d’autre que la proximité des bureaux. Privées de celle-ci, elles se sont réduites à une somme d’individus coordonnés par des outils.

Entretenir le lien demande peu : des temps courts sans objet professionnel, une attention individuelle régulière, et l’occasion de se retrouver physiquement une ou deux fois l’an. C’est aussi l’un des usages où une journée de cohésion d’équipe produit le plus d’effet, précisément parce que le quotidien n’en offre plus l’occasion.

Ce qu’il faut retenir pour la prochaine fois

Une crise ne crée pas les faiblesses d’une organisation, elle les révèle. Les équipes où la confiance était installée, où les attentes étaient claires et les désaccords exprimables ont encaissé le choc ; les autres l’ont subi. Aucun dispositif d’urgence n’a compensé ce qui n’avait pas été construit avant.

La conclusion est donc paradoxale : la meilleure préparation à une crise n’est pas un plan de crise, c’est un management qui tient en temps ordinaire — des objectifs explicites, une délégation réelle, et des collaborateurs qui osent dire tôt ce qui ne va pas.

Les signaux à surveiller quand la visibilité manque

En période d’incertitude, les indicateurs habituels réagissent trop tard : quand l’absentéisme monte ou qu’un départ est annoncé, la situation est déjà installée depuis des semaines. Quatre signaux plus précoces méritent l’attention d’un manager.

• Le silence en réunion. Une équipe qui cesse de poser des questions n’est pas rassurée : elle a renoncé à obtenir des réponses.
• Les échanges qui passent à l’écrit. Quand une conversation de deux minutes devient un courriel avec la hiérarchie en copie, chacun commence à se protéger.
• Les décisions qui remontent. Des arbitrages que l’équipe réglait entre elle arrivent sur le bureau du manager : le signe que personne ne veut plus porter la responsabilité d’un choix.
• La disparition de l’informel. Les échanges gratuits sont les premiers sacrifiés quand la pression monte, et leur absence accélère le délitement.

Aucun de ces signaux n’apparaît dans un tableau de bord. Ils se repèrent en étant présent — au sens propre — et en posant la question directement, ce qui suppose d’avoir construit une relation où la réponse peut être franche.